Ofrecer moda exclusiva y de calidad «a un precio que se puede pagar» sigue siendo la máxima de Adolfo Domínguez, aunque ahora su hija Adriana (Ourense, 1976) se propone darle un aire renovado para "conquistar a la nueva generación" de clientes. La batalla que ya no se libra en las pasarelas, sino en las redes sociales y con una intensa trayectoria , tras nueve meses en el cargo, la directora general apuesta fuerte por la comunicación con campañas publicitarias disruptiva, en las que se nota la influencia de sus estudios cinematográficos en Nueva York y su carrera como actriz. Madre de un hijo, esta licenciada en Empresariales Internacionales por Icade tomó las riendas de un negocio que bordeó "el abismo" tras la fallida apuesta por un equipo de directivos externos. Entre los primeros frutos de su cosecha están los 113,7 millones facturados en 2017 (un 3,1% más en un año), la reducción de la deuda bancaria prácticamente a cero y una mejora del Ebitda que hace confiar en la vuelta a beneficios más pronto que tarde.
Se propone recuperar Adolfo Domínguez como marca de autor siendo fiel a los orígenes de un grupo al que su padre dio proyección mundial. ¿Habían perdido el rumbo?
Realmente, lo que le pasa a nuestra marca es un tema de éxito. Llevamos 40 años en el mercado y es muchísimo tiempo. Las marcas suelen acompañar a una generación, lo que antes eran 20 años, aunque ahora todo va más rápido. Nuestra marca traspasó esa barrera y conectó con una generación siguiente. Ahora, sencillamente, debemos reinventarnos, no se trata de una pérdida de rumbo. Los rumbos, en el mundo en el que vivimos, cambian todo el rato y es cuestión de acoplarse.
Van a fusionar U y AD+ bajo la enseña de Adolfo Domínguez. ¿Eso implica renunciar a competir en el segmento del consumidor joven con prendas más económicas?
La rearquitectura de marcas significa que apostamos por lo que el cliente de verdad quiere de nosotros. Nos quiere como marca de calidad, diferente, de autor, con una propuesta creativa única. Reconocemos que tenemos un punto de madurez en el sentido de que es gente que trabaja y necesita ropa con una cierta formalidad. En ese sentido, incidimos en que somos los informales dentro de la formalidad. No obstante, todo lo mejor vendido de la U va a seguir existiendo, aunque con la etiqueta de Adolfo Domínguez, que con este cambio gana la vibración y la juventud de la U. Lo mismo sucederá con las tallas amplias.
“Probablemente somos la marca de autor más conocida en México, donde aprecian nuestros diseños únicos"
En julio cumplirá un año en la dirección general. ¿Qué balance hace?
Estamos haciendo una revolución. Al final, aparte de que hemos mejorado mucho la línea de gastos y nuestra operativa propia, el ejercicio potente y fuerte es cómo volver a conectar con el cliente como en el pasado. Tenemos una enorme fidelidad y por eso nuestras ventas alcanzaron los 113,7 millones. Pero, en el mundo en el que vivimos hoy hay mucha competición, estamos en Bolsa y hay que crecer. El gran reto es conectar con las nuevas generaciones y ya lo estamos haciendo en las campañas de comunicación. En redes sociales tenemos diferentes ‘influencers’ que colaboran porque les encanta nuestra ropa, como Brianda Fitz James, Miranda Makaroff, son referentes para las nuevas generaciones y los ‘millennials’. No tenemos un problema de producto, sino de percepción. Esa nueva generación no se había dado cuenta de que nuestra marca también es para ellos.
Desde el cese del anterior consejero delegado en julio de 2016, la acción se ha revalorizado un 70%. Percibe el respaldo de los accionistas...
Sí. Los pequeños accionistas están representados por los consejeros independientes, con los que trabajo muchísimo. En cuanto a los grandes accionistas de la casa, les notifico constantemente cómo va el curso de los negocios y me siento muy respaldada. Tienen fe en que seremos capaces de darle la vuelta a la empresa y ya llevamos dos ejercicios demostrándolo.
“Desfilamos en otros países, pero quizá ahora es más interesante lo que pasa en la redes sociales y hacer acción social"
¿Confía en volver a la senda de los beneficios este año?
Estamos en Bolsa y no podemos proyectar el futuro, pero lo que está claro es que hemos incrementado el Ebitda en un 75% y, el año anterior, en un 58. Si mantenemos esta progresión, está muy a la vista volver a ser una empresa rentable.
En alguna ocasión afirmó que estuvieron "al borde del abismo". ¿Llegaron a temer el tener que cerrar?
Tuvimos que optar por diferentes formas de salir adelante. En 2012 se apostó por la entrada de un equipo de fuera y luego, en 2016, por gente que conocía bien la casa desde dentro. Esta fue una apuesta muy positiva porque, cuando la tormenta es fuerte, hay que hacer todo muy rápido. No puedes tener un equipo que entre de nuevo y que tenga que aclimatarse y conocer la empresa y el sector. Hay que tomar las decisiones rápidamente.
Inditex sorprendió este año al desvelar que el 10% de sus ventas viene de la tienda online. ¿Cómo responde este canal en vuestro caso?
En 2017 crecimos un 22,7%. La gestión del online la teníamos en Madrid y decidimos traerla a Ourense. Se dice de que en Madrid hay más talento y es una idea equivocada. Hicimos un equipo nuevo con talento gallego y las ventas han subido. Me enorgullece mucho, pues son jóvenes y profesionales de alto rendimiento. Es gente arraigada a la marca y noto una empresa vibrante, con ganas de formar parte de la siguiente generación.
Es un reto. Quisiera implementar cambios en la empresa para favorecer la conciliación, aunque hay que decir que mi padre instauró un método casi sueco de trabajo, por el que a las 16.15 horas la gente se va a casa. Los directivos no tenemos este horario, porque sacar la empresa adelante lo requiere, pero sí queremos defender esa conciliación. El 83% de la empresa son mujeres; en el consejo, somos un 48% desde que yo entré y, en el comité de dirección, un 58%. El hecho de poder tener una carrera importante no puede impedirte tener niños o atenderlos. Queremos adaptar zonas de juego para los pequeños para hacer más humana una empresa tan femenina como la nuestra.
Cuando llegó al cargo llevaba 17 años de carrera en la empresa. ¿Tenía claro que algún día le tocaría asumir la responsabilidad?
Fue una sorpresa para mí y para mi padre, pues íbamos por la ruta de la profesionalización, de que no fuese la familia la que dirigiese la empresa, pero eso no funcionó. En una crisis como la que tuvimos, pesan los valores familiares. Las familias tienen una resiliencia, una capacidad para ir hasta el final y asumir el riesgo cuando otros no lo harían. Di un paso al frente en un momento muy complicado y está funcionando. Luego, tenemos un comité de dirección que da el do de pecho.
