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Antonio Llago: "La empresa sigue siendo familiar y con esa autonomía el 100% del beneficio se reinvierte"

Antonio Llago Hermida, director general de Gabadi. EP
Antonio Llago Hermida, director general de Gabadi. EP

Fundada en 1989 como un negocio familiar de reparación de mobiliario para el naval, la naronesa Gabadi tiene filiales en Canadá, Singapur, China y Australia. Ahora acaba de sellar un contrato de 34 millones de euros con un astillero chino
 

Con una potente inversión en investigación y desarrollo, esta auxiliar del naval de Narón recoge los frutos de un proceso de internacionalización que inició hace una década y que le permitió capear la crisis del ‘tax lease’, que dejó los astilleros gallegos en dique seco entre 2011 y 2015. Tras patentar un pionero sistema modular reutilizable que, mediante el uso de contenedores, ha revolucionado el alojamiento de trabajadores en  plataformas petrolíferas y que ya tiene sus clientes, esta empresa familiar ha firmado un contrato millonario en China para construir cuatro tanques de gas natural licuado (GNL) para cuatro de los mayores portacontenedores del mundo.

¿Qué aspectos de vuestra propuesta pesaron para que Jiangan Shipyard se decidiese por vosotros?

Fue un proceso difícil, ya que lo primero que tuvimos que conseguir fue un acuerdo con un astillero que permitiese demostrar al cliente que, desde el punto de vista técnico, la propuesta de Gabadi era más viable que las opciones planteadas por los competidores chinos y coreanos. El aspecto que más inclinó la balanza fue nuestra experiencia. Gabadi fue la primera empresa a nivel mundial en obtener la licencia del tecnólogo francés GTT para construir tanques de membrana.

Las restricciones a la polución en el uso de combustibles marinos que entrarán en vigor en 2020 pueden suponer un filón de negocio...

La Organización Marítima Internacional (Omi) ha confirmado que no aceptará una moratoria para implementar las restricciones. Esto supone que los armadores están obligados a haber encontrado soluciones adecuadas para cumplir con los requisitos. Un dato revelador es que la Administración Nacional Oceánica Atmosférica de EE.UU. concluye que 15 de los mayores mercantes que surcan el océano contaminan lo mismo que 760 millones de coches, el 63% de los vehículos que circulaban en el planeta en 2017. Por lo tanto, a pesar de que la Omi haya establecido que en 2020 entrará en vigor el nuevo convenio que limita las emisiones de azufre al 0,5% frente al máximo actual de 3,5%, esta reducción resultará insuficiente. En el futuro, los límites para los buques tenderán a aproximarse a los fijados en la automoción. Visto que la conciencia ambiental está cuajando y la UE establece que puertos marítimos y fluviales deberán tener una red básica de puntos de repostaje de GNL en 2025-2030, existe un importante nicho de mercado.

En un contexto de crisis y con el naval casi desaparecido por el ‘tax lease’ tuvimos claro que la única salida era el exterior

¿Veis un foco de oportunidades en el proyecto para convertir la ría de Ferrol en un ‘hub’ gasista?

En España, disponemos de una de las mejores infraestructuras de GNL y, actualmente, ya hay proyectos de suministro como, por ejemplo, para buques de Suardiaz, con capacidad para 1.200 metros cúbicos, y de consumo de GNL en proyectos como el Abel Matutes de Balearia. Sin embargo, es evidente que esta infraestructura es insuficiente para dar servicio a necesidades como las del portacontenedores de CMA, cuya capacidad de los tanques ha obligado a construir en China un buque de abastecimiento para la naviera japonesa Mol. Está claro que la idea del Puerto de Ferrol y de Reganosa de construir un buque de 10.000 metros cúbicos, con un amplio rango de operatividad, parece más acertada para la demanda que se plantea.

¿Gabadi sigue siendo una empresa familiar o ha dado entrada a socios capitalistas para crecer?

Continúa siendo una empresa familiar afincada en Narón y es la matriz española que controla el 100% del capital de una filial en Canadá, el 51% de otra en China y el 50% de una tercera en Singapur. Todavía no hemos dado entrada a socios capitalistas, sino a socios estratégicos en otros países, aunque desconocemos cuánto tiempo podremos mantener esa independencia. Hasta ahora, esa autonomía nos dio capacidad para invertir el 100% de los beneficios en la propia empresa, realizando incluso inversiones que, inicialmente, podrían parecer no rentables a corto plazo, pero que, a largo, fueron un gran acierto, como el proyecto Simho. En este momento, no hay presión en cuanto a obtener ganancias de forma inmediata. No somos una empresa tecnológica e invertimos alrededor de un 5% anual del presupuesto en I+D. Es fruto de una apuesta de futuro por parte de unos socios muy comprometidos, que viven la empresa como algo suyo.

En los últimos años invertimos casi el 5% del presupuesto anual en I+D+i; eso ha impulsado nuestra expansión mundial»

Acabáis de vender 31 contenedores para albergar a 180 personas en una plataforma del golfo de México. ¿En qué consiste Simho?

Hace más de cinco años que dábamos vueltas a la posibilidad de construir una plataforma habitacional en España que se pudiese trasladar a cualquier parte del mundo. Sin embargo, esto requería el flete de medios marítimos especiales que elevaban los costes del producto. En 2013 ideamos dividir la plataforma en módulos fáciles de transportar, adaptándonos al tamaño y a la normativa relativa a los contenedores estándar para poder usar un medio de transporte barato y llegar a cualquier parte del mundo. El prototipo exigió invertir 1,3 millones y en 2015 solicitamos la patente. Actualmente, un gran constructor de plataformas habitacionales de EE.UU. consideró que nuestra idea podría ser más operativa que un flotel al ser una opción más económica y reutilizable para otros proyectos. La plataforma será usada por uno de los mayores productores de petróleo a nivel mundial, por lo que será un escaparate potente para que existan grandes posibilidades de comercialización.

«Los perfiles técnicos escasean y, con la bonanza, hay menos trabajadores que acceden a irse fuera»

Con 172 trabajadores en plantilla, ¿contempláis elevar la contratación?

Hemos tenido 100 y también 300. Si bien es cierto que con la expansión no apostamos por asumir el 100% del personal, como hacíamos cuando trabajábamos para astilleros de la comarca, sí queremos establecer sinergias con otras empresas. Pretendemos ejercer la función de agente tractor para otras firmas que no han tenido la oportunidad de salir al exterior.

¿Tuvisteis que buscar personal fuera?

Actualmente, tenemos canadienses, coreanos, chinos, franceses... Es por varias razones. Por un lado, los perfiles técnicos escasean, pero, además, la bonanza supone que en Galicia cada vez haya menos personas dispuestas a desplazarse fuera. Por otro lado, cuando logras un proyecto porque tu conocimiento es superior al de las empresas locales, la experiencia de tu equipo ha de ser muy buena. Esto supone que los planes de promoción, formación y un proyecto de futuro sean los pilares para atraer los perfiles que demandas. Si los hay en Galicia, siempre es mejor, pero si no la internacionalización conlleva conocer a grandes profesionales de otros lugares. Con todo, los técnicos gallegos no tienen nada que envidiar a los de fuera y Gabadi es lo que es gracias a esos profesionales, que desde hace menos de cuatro años pusieron en el mapa mundial a una pequeña empresa familiar.

Antonio Llago: "La empresa sigue siendo familiar y con esa...